说起零库存，早在十余年前，集团董事长舒忠峰就提出这一概念，但真正实现还在最近几年。而这个时候，尹洪军担任渤海油脂储运部经理。在尹洪军任上，渤海油脂储运部零库存、直装率一直列集团第一，其最好的成绩当在2017年。这一年，渤海油脂豆粕直装率86.83%，比第二名高出一大截！
货场还是那个货场，同事还是那些同事，为什么他能？
“不逼一把就永远不知道其实自己也很优秀”
刚接手储运部经理的时候，公司总经理舒泉先告诉他，零库存是集团不想重蹈覆辙，走其他公司血拼价格、无序竞争的老路，创新营销模式而推出的创新模式，关系到渤海油脂的市场竞争力，特别是在满负荷放量生产的背景下，一定要与销售、生产一道，想尽一切办法实现。
然而，由于尹洪军是一个老生产，可以说是一个标准的“储运盲”。但细一寻思，恰恰由于没有一点经验，反而条条框框少，能打破观念藩篱、思维惯性、思想包袱，更利于突破，这是其一；其二，尽管储运部人员学历普遍偏低，外协队也是重体力劳动者，越是这样，服从意识越强。
于是，他不服输的性格又上来了，并决定从加强执行力开始。
作为曾经的老榨油厂厂长，尹洪军深谙这样一个道理：领导者最重要的使命，就是迫使员工进化。如果没有进化的机制和环境的话，相信员工都愿意生活在平淡舒适的环境里面，最后变成没有战斗力的羊。
“有一个证明自己能力的机会在就眼前，不逼自己一把就永远不知道其实自己也很优秀！”在部门例会上，尹洪军这样激励同事们，“机会是自己创造的，地位是成绩给的，找不到问题本身就是问题，只有把问题当问题，才不会出问题！”
他从来不是一个不顾步自雄的人
尹洪军是一个客户口碑、同事口碑非常好的人。这源于他的情商，与他打过交道的人都说，“他凡事都注意站在对方考虑问题，从来不与别人闹别扭、伤和气，这也赢得了别人的尊重和配合。”
在零库存推行过程中，尹洪军仍然遇到来自各方面的问题。为什么理想总是丰满的，现实却如此骨感？原因在哪里？经过深入调查分析，问题出在沟通不迅速、信息化还不够完美，也就是说信息高速高路还没完全打通。没有一套强有力的沟通，是很难支撑零库存这个现代营销模式实施的。
而沟通的前提，来自别人对你的信任和认可。尹红军认为，权力并不是任何人任命和赋予的，而是工作流程赋予的，权威则来自于员工、客户对你人格魅力的认可与信服。领导者有了权威，你的团队就有了至高无上的执行力。因此，无论接到谁的投诉，尹洪军从来不护“驹子”。
就这样，储运部根据贸易开票、车辆登记、货场库存、现场装车等情况，积极协调贸易和生产部进行蛋白切换，尽最大可能减少豆粕落垛与倒运量，提高直装率，减少客户装车等待时间，基本杜绝了客户投诉。
重担把大男孩打磨得心细如发
注重细节的人往往是最成功的，一位员工是否有潜力就看他是否能够看到别人看不到的地方，而这些地方就是细节的体现。在工作中注意到了细节，那么你已经把机遇牢牢的握在了自己的手中。
同事们都说，尹洪军是一个眼睛非常犀利的人。物流费用控制是一项非常重要的工作，他时刻关注物流市场信息，及时调整运费。因高栏车、标准箱运价均比大列运价高，2017年转变工作思路，降低高栏车、标准箱运输比例，提高铁路集装箱运量来达到降低运输费用的目的。2017年铁路集装箱运量占大豆总运量49.84%，较2016年增长16.91%。2017年大豆运输较2016年降低0.23元/t，再创历年来最低点。
储运部人多、车多，不安全因素多。尹洪军为此不少费脑筋：学习青岛渤海经验，引进防坠器，为装卸工提供了安全保障；要求每天班前讲安全，由要我安全到我要安全；大密度组织安全培训，提高员工防护技能；带队不定期进行安全检查，确保了全年零事故发生，“今年过年终于睡了个囫囵觉！”
心细如发换来的是效益：直装率增长，落垛量减少，豆粕装卸费、损耗等费用相应减少，2017年豆粕装卸费较2016年降低0.37元/t，节约装卸费25.53万元；豆粕损耗率较2016年降低0.13‰，节约23.05万元。